Japón podría perder fuerza ante el gigante chino

18 junio, 2012

Por: Profesores IESE | 17 de junio de 2012
KIMIO KASE, profesor de Dirección Estratégica.

El mundo de la digitalización parece estar cambiando el panorama competitivo del mundo empresarial. Sony lleva cuatro años de pérdidas, falló en inventar un producto sustitutivo del Walkman y fue desplazado en esta tarea por Apple, que lanzó con gran éxito iPod; Play Station está siendo sustituido por juegos en iPad, iPhone, etc.; parece haber perdido en su competencia con los coreanos y tuvo que montar con Samsung un ‘joint venture’ para la fabricación de pantallas planas, etc.

Sharp tuvo que recurrir a la ayuda financiera y operativa de Hon Hai de Taiwan, que, aparte de tomar el 9,781 por ciento de participación en su capital, se llevará el 92,96 por ciento de la propiedad de la planta principal de Sharp para la fabricación de pantallas de cristal líquido en Sakai (Japón); y Ohmae lo ve como el primer paso para que la empresa japonesa acabe convertida en un mero suministrador OEM de la taiwanesa.

Por su parte, Toyota, el buque insignia del mundo industrial japonés, no fue capaz de mantener su puesto número 1 en el ranking de empresas automovilísticas y este año se ha situado sólo en el cuarto puesto tras GM, VW y Nissan-Renault. Contrasta este panorama con la pujanza y la vitalidad que están demostrando empresas coreanas tales como Samsung, LG, Hyundai, etc. Asimismo, las empresas taiwanesas parecen estar acaparando terreno en muchas industrias manufactureras, sobre todo electrónicas de consumo.

La presencia de China se siente cada vez más. En la industria siderúrgica Hebei Iron (52M t) y Bao Steel (37M t) produjeron más acero en 2010 que Nippon Steel (35M t), un gigante del sector hace veinte años y que se vio forzado a fusionarse con Sumitomo Steel en 2011 para recuperar la ventaja en el tamaño, situándose como número dos después de ArcelorMittal (98M t). Haier, fabricante chino de línea blanca, adquirió la división de dicha rama de Sanyo (que a su vez fue absorbido por Panasonic), interesado en reposicionarse en el segmento alto de la línea a nivel mundial con la marca Aqua de Sanyo.

Un entorno competitivo adverso para Japón ¿Qué está pasando? Mi hipótesis es que el cambio de entorno competitivo está siendo adverso para Japón y puede consistir, en primer lugar, en el paso de productos analógicos a digitales y, en segundo lugar, el cambio de peso en estrategia de la competitiva a la corporativa.

Así, la ventaja de que gozaban los japoneses en los sectores industriales de tipo “integral” (que requiere intenso ajuste de interface entre los componentes hechos ad hoc) se pierde al cambiar al “modular” (que permite ensamblar productos finales a base de componentes estándares). Las habilidades de coordinación, clave de éxito en el integral, se convierten en carestía de precio. Los coches japoneses, con calidad excelente pero a precio elevado, con kaizen gradual en busca de una calidad óptima, pierden frente a los coreanos, con calidad aceptable y precio competitivo.

En segundo lugar, en muchas industrias la competición se hace más bien a base de la integración geográfica, que permite la consecución del poder de negociación frente a los suministradores de materias primas (por ejemplo, minerales de hierro cuyo suministro se centran en Vale, Río Tinto y BHP Biliton). El tamaño importa.

¿Por qué este desfase estratégico en las empresas japonesas? Mi conjetura es que su modo de discurrir inductivo (es decir, la inferencia de lo particular a lo general), en contraste con el típico occidental discurrir deductivo (es decir, de lo general a lo particular en base a modelos conceptuales), hace muy difícil el viraje en la orientación estratégica, a menos que haya una convulsión revolucionaria y perentoria en el entorno.

Los chinos y los coreanos también siguen la inferencia inductiva según nuestro estudio, pero la diferencia es que en el sistema empresarial chino y coreano cabe la posibilidad de contar con líderes con poder centralizado y obviar la lentitud en la toma de decisión típica de dicha forma de inferencia, como se ve típicamente en el caso de Lee Kun-hee de Samsung. Algo parecido ocurre con Carlos Ghosn, que parece estar cosechando más éxito hoy en día en Nissan-Renault que Toyota y Honda, a pesar de estar en este tipo de entorno inductivo japonés.

 

© Kimio Kase. Profesor titular de Dirección Estratégica. Doctor en Administración de Empresas por la Universidad de Manchester, Máster en Dirección de Empresas por el IESE-Universidad de Navarra, Licenciado en Ciencias Empresariales por ICADE y Licenciado en Foreign Studies por la Universidad de Tokio.Economía con valores target=»_blank»>Economia con valores

 

 

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